- 作者：孔濤
- 來源：國際集團
- 發(fā)布時間：2024-12-05
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近日，國務院國資委組織編寫的《千帆競渡：基層國有企業(yè)改革深化提升行動案例集（上、中、下）》面向全國發(fā)行，集中展現(xiàn)基層國有企業(yè)改革深化提升行動生動實踐和標志性成果。其中，中國能建國際集團的改革案例《深入踐行國際優(yōu)先優(yōu)質協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略推進共建“一帶一路”高質量發(fā)展走深走實》成功入選，突出展現(xiàn)了基層國有企業(yè)在改革深化提升行動中的生動實踐與標志性成果。
基本情況
中國能源建設集團有限公司（以下簡稱中國能建）以加快建設具有全球競爭力的世界一流“四型”“六商”集團為目標，以“戰(zhàn)略引領、資源整合、差異定位、協(xié)調發(fā)展、服務共享、價值提升”為原則，系統(tǒng)打造“中國能建統(tǒng)一領導、‘一體’引領統(tǒng)籌、‘兩翼’協(xié)同推進、區(qū)域總部深耕發(fā)展、所屬企業(yè)聯(lián)動出海”的海外業(yè)務管理新體制。中能建國際建設集團有限公司（以下簡稱國際集團）作為“一體”大平臺，于2021年9月注冊成立，是中國能建的全資子公司，也是中國能建海外業(yè)務發(fā)展和管理的責任主體，負責全面推進中國能建海外優(yōu)先優(yōu)質協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略落實落地，引領統(tǒng)籌中國能建十二大業(yè)務產品和全產業(yè)鏈“走出去”，矢志踐行共建“一帶一路”倡議，為構建人類命運共同體貢獻中國智慧、中國方案。
經驗做法
突出戰(zhàn)略導向，提升頂層設計牽引力
一是“通脈”優(yōu)化海外業(yè)務管理機制。國際集團與中國能建總部其他職能部門協(xié)同聯(lián)動，在國際業(yè)務考核、工資總額專項獎勵、評優(yōu)評先等方面賦能，真正做到將“國際優(yōu)先”理念全面融入中國能建發(fā)展格局。督導中國能建所屬企業(yè)落實《國際業(yè)務優(yōu)先優(yōu)質協(xié)同發(fā)展指導意見》精神，加強國際業(yè)務資源配置，解決國際業(yè)務適應性組織建設滯后、人才配備不足、一線資源欠缺的問題。按年度評估更新國際業(yè)務龍頭、骨干企業(yè)名單并給予差異化賦能，做好“走出去”梯隊建設，“1+2+N+X”國際業(yè)務管理機制不斷完善。
二是“聚魂”強化戰(zhàn)略引領。國際集團科學開展中國能建“十四五”國際業(yè)務規(guī)劃中期評估，結合國有企業(yè)改革深化提升行動的新形勢、新要求調整規(guī)劃目標，謀劃“十四五”后半程戰(zhàn)略舉措，確保規(guī)劃與企業(yè)實際、內外部環(huán)境變化更加契合，中國能建國際業(yè)務發(fā)展方向清晰明確，戰(zhàn)略牽引力不斷增強。
突出市場導向，提升轉型升級動能
一是持續(xù)優(yōu)化海外市場（機構）布局。國際集團結合國別市場和企業(yè)特點，優(yōu)化94個國家（地區(qū)）市場布局，明確國家（地區(qū)）布局資格企業(yè)名單并督促各企業(yè)完成人員派駐，合理配置國別平臺、設計、施工與專業(yè)公司力量，形成重點突出、冷熱均衡的布局局面和有序協(xié)同、聯(lián)動出海的發(fā)展格局。協(xié)同出海企業(yè)簽署15個國別機構合建協(xié)議，推動在阿聯(lián)酋等7個國家與所屬企業(yè)集中辦公，啟用烏茲別克斯坦聯(lián)合辦公室實現(xiàn)與所屬企業(yè)“物理融合”，在沙特阿拉伯等國以專班形式在項目層面推動虛擬股份制，樹立了“化學融合”的優(yōu)秀樣板，海外“一盤棋”效應顯著增強。
二是做實做細國別、業(yè)務、投資、項目“四大策劃”。國際集團圍繞40個核心、骨干國別開展國別策劃，系統(tǒng)摸清國別環(huán)境、盤點資源情況、制定發(fā)展目標、明確發(fā)展路徑。高質量開展業(yè)務策劃，發(fā)布涵蓋中國能建十二大業(yè)務合計39款產品的業(yè)務策劃書并應用，確保前端市場與后端技術高度銜接，以成熟、優(yōu)勢產品為驅動，推動十二大業(yè)務產品“協(xié)同出海”。編制“十四五”海外投資策劃，明晰重點國別和行業(yè)投資開發(fā)路徑和策略，有效提升市場開發(fā)的精準性，有力支撐戰(zhàn)略規(guī)劃落實落地。
三是加快“四新”業(yè)務布局力度。國際集團順應全球去煤、低碳、綠色發(fā)展趨勢，重點向新能源、新基建、新產業(yè)、新材料“四新”業(yè)務領域發(fā)力，2023年新能源項目簽約1394億元，同比增長78.05%，烏茲別克斯坦光伏投資項目創(chuàng)造了立項、決策、開工用時最短的“能建速度”，并在當年實現(xiàn)首批400兆瓦并網發(fā)電。成立氫能專班，緊盯重點國別加快氫能業(yè)務布局，綠氫綠氨項目在埃及等國取得階段性成果，國際業(yè)務轉型升級動力強勁。
突出價值導向，提升海外項目履約創(chuàng)效水平
一是企業(yè)“一把手”多次深入項目一線調研指導。中國能建“一把手”深入海外一線，在烏茲別克斯坦、阿聯(lián)酋、沙特阿拉伯等國開展在建項目調研，為全面提升國際項目履約創(chuàng)效能力謀劃舉措，切實將國際項目管理打造為價值創(chuàng)造的主陣地、培養(yǎng)具有國際視野復合型人才的主平臺、展示中國形象和能建品牌的主窗口。
二是全面踐行項目管理新體系。在“1+2+5+N”項目管理制度體系下，國際集團不斷完善國際項目管理的差異化內容和要求。打造國際業(yè)務商務和法律、財稅和金融、技術委員會等“三委會”，建立項目分級分類評審復核機制，重大項目風險防控更加有力。加大國際項目薪酬體系激勵力度，拉大同崗級薪酬級差，對業(yè)績突出、經營成果大幅超出預期的項目經理給予強激勵。
三是系統(tǒng)開展“項目履約提升年”活動。國際集團圍繞國際項目履約重點領域、關鍵環(huán)節(jié)和短板弱項，制定專項改進方案，著力提升管理策劃、資源整合、生產組織、項目經營、風險防控工作質效。建立生產經營例會機制，錨定核心指標和重點項目召開專題會，推動重大項目問題解決。
突出問題導向，提升科學管理綜合效能
一是不斷升級公共服務產品。國際集團發(fā)布6個核心國別風險分析報告，就戰(zhàn)爭、法律及外匯等方面指導企業(yè)事先防范風險。積極妥善應對“長臂管轄”風險，制定合規(guī)管理“三張清單”，針對西方國家對俄制裁等情況提出應對預案。更新發(fā)布50個國別稅務指引手冊，進行稅務風險提示并提供務實建議，現(xiàn)已實現(xiàn)核心國別市場100%覆蓋。
二是穩(wěn)步推進項目治虧解困。國際集團充分發(fā)揮專班作用，聚焦重難點國際項目，從管理、技術、商務、財務等各方面全面會診、找準病灶、綜合施策，推動重難點項目解困，相關重大風險逐步得到化解或緩解。
三是不斷提升人才國際化水平。高效組織兩期國際項目經理高級研修班，從戰(zhàn)略執(zhí)行、投融資創(chuàng)新、履約管理、商務談判及合規(guī)經營等方面系統(tǒng)培養(yǎng)國際項目經理100余名，其中多名已奔赴全球各重點項目挑大梁。聚焦管理能力、專業(yè)技能和綜合素質，開發(fā)國別首代能力素質模型，組織海外市場開發(fā)人員履職能力提升培訓班，推進一線戰(zhàn)斗堡壘作用更好發(fā)揮。
改革成效
一是踐行國家戰(zhàn)略堅決有力，共建“一帶一路”扎實有效。2023年中國能建在“一帶一路”共建國家簽約2673.82億元，位列央企前列。深度參與第三屆“一帶一路”高峰論壇，緊跟大國外交務實高效開展轉化、細化、深化工作，效果突出、搶先布局，簽約烏茲別克斯坦儲能、沙特阿拉伯光伏等一批重大項目。承建的全球最大單體光伏電站阿聯(lián)酋阿布扎比項目、中亞最大燃氣聯(lián)合循環(huán)電站烏茲別克斯坦錫爾河等項目成功投產，推動共建“一帶一路”高質量發(fā)展扎實有效。
二是國際業(yè)務改革紅利加快釋放，發(fā)展動能不斷增強。“一流能建必有一流國際”已成為廣大職工干部的共識，國際集團聚焦大管理、大發(fā)展、大創(chuàng)效、大保障、大監(jiān)督“五大職能”發(fā)揮，引領統(tǒng)籌堅強有力，帶動“兩翼”立足差異化定位強化專項職能發(fā)揮，“N”和“X”企業(yè)積極發(fā)揮“龍頭”和“骨干”作用，加快專業(yè)化發(fā)展，“1+2+N+X”管理機制展現(xiàn)強大發(fā)展活力，集約化、穿透式“大海外”體系運轉更加高效，鞏固了中國能建在“走出去”央企中的領軍地位。
三是高端營銷立體多維，能建國際品牌形象全面彰顯。中國能建“一把手”赴中國香港、中東、中亞、北歐等市場開展高端對接，以“創(chuàng)新、綠色、數智、融合”為內涵的“四大核心發(fā)展理念”深受多國元首認同。“魯班工坊”案例獲評2023年“一帶一路”建設優(yōu)秀案例，海外傳播經驗獲得《人民日報》社優(yōu)秀對外傳播案例獎，《遠方的路》獲評第六屆中央企業(yè)優(yōu)秀故事一等獎，《深化中土融合，打造能建品牌》案例被評為第六屆中國企業(yè)國際形象建設“共建新絲路類”優(yōu)秀案例，能建國際品牌影響力持續(xù)放大。